«Цифровизация – это следующий уровень нашей жизни, которого нам не миновать», - отметил эксперт.
Заведующий кафедрой «Фондовые рынки и финансовый инжиниринг» факультета финансов и банковского дела (ФФБ) РАНХиГС Константин Корищенко принял участие в интервью, в котором осветил основные аспекты цифровизации. Что такое банковские экосистемы и маркетплейсы и как они развивались во время пандемии? Как цифровизация меняет модель бизнеса? На эти и другие вопросы ответил эксперт.
— Кто выиграл за год пандемии, так это digital-компании. Как изменились темпы цифровизации за минувший год?
— Пандемия — это одно из тех событий, которые, с одной стороны, имеют ужасные последствия... Но с точки зрения развития — в данном случае будем говорить о финансовом рынке или рынках, которые очень активно используют финансы — пандемия была таким событием, которое оказалось триггером перехода на новую стадию.
Конечно, первопричина этого именно в различного рода форматах изоляции, когда люди вынужденно находились дома и поэтому в значительной степени были отрезаны от каких-то привычных мест, которые они посещали в обычное время. Поэтому основное изменение, которое случилось и, видимо, уже бесповоротно — это переход большого количества людей к дистанционному стилю жизни.
Что этот стиль подразумевает? Пандемия изменила образ ведения рабочей деятельности: очень многие стали работать удаленно и до сих пор не возвращаются к традиционному формату. Многие, как среди работников, так и среди работодателей говорят о том, что и не будут возвращаться, просто потому что незачем.
Как следствие, нахождение дома и дистанционная работа породили необходимость активного развития новых способов обслуживания клиента. Все и так шло к так называемым прямым продажам, к активному использованию гаджетов, к продаже всего и вся через интернет... Но отсутствовало системное решение, прежде всего, в двух в аспектах.
Аспект первый — это логистика. И за время пандемии логистические системы стали более гибкими. Вот вам простой пример: за время самоизоляции на даче весной прошлого года я заметил, что если сначала к нам мог доставить товары только один магазин, то к завершению изоляции их было уже больше десятка.
А второе — это активное развитие того, что называется «витрины», маркетплейсы, способы агрегации предложения и спроса от разных поставщиков.
То есть, за время пандемии активизировалось создание бирж, квази-бирж, мини-бирж, около-бирж... И это в свою очередь изменило и изменяет сейчас поведение тех, кто поставляет товары и услуги: если раньше они должны были искать своих клиентов, устанавливать с ними связи, выстраивать долгосрочные отношения, то сейчас их задача — сделать привлекательный продукт, легко узнаваемый, хорошо разрекламированный, и выставить его на эту витрину или на этот маркетплейс.
— Если можно, давайте коротко разъясним еще раз, что такое маркетплейсы и экосистемы?
— Это перспективные форматы, которые в разных странах развиваются по разным сценариям.
«Экосистемы» и маркетплейсы — это два альтернативных способа развития, расширения уже сложившихся бизнесов. Маркетплейсы представляют из себя цифровые площадки, куда разные поставщики поставляют свои товары и услуги, а покупатели приходят и приобретают товары, получая выгоду от ценовой конкуренции продавцов. Другая категория — это так называемые экосистемы: когда под разными, часто родственными, брендами на рынок выходят филиалы одной большой компании, которая занимается и приобретением, и доставкой продуктов, и уборкой домов, и консалтингом, и финансовыми услугами, и страхованием, и многим другим.
По второму пути, например, пошел Сбербанк. Отмечу, что этот путь доступен только небольшому количеству банков, поскольку он крайне ресурсоемкий, и маленький или средний по размерам финансовый институт вряд ли себе может позволить столь много инвестировать в развитие экосистемы.
Что было сделано в рамках экосистемы Сбера? Базовые продукты банка — расчеты, кредиты и привлечение ресурсов — были встроены в другие продукты. То есть вы покупаете путевку, а у вас там внутри какой-нибудь кредит. Вы покупаете квартиру — в эту покупку тоже встроен кредит. Вы приобретаете автомобиль — и там кредит. Вы приобретаете товар в магазине — и в нем кредит тоже. В эти сервисы также можно встраивать страховки, разного рода лизинговые операции и так далее.
То есть, что делает крупный банк: берет некий потребительский товар или услугу и внутрь добавляет свои базовые финансовые продукты. Зачем? Все просто: сейчас «голый» кредит продать почти невозможно. Люди научились считать, и если кто-то предложит кредит по ставке на 0,1% ниже, конечно, человек пойдет туда. То есть лобовая ценовая конкуренция в сфере финансового продукта крайне сложна.
Поэтому банки идут другим путем. Они активно вовлекают в свою периферию сопутствующие бизнесы. Эра традиционного банкинга завершается. То есть просто кредиты, депозиты и расчеты — то, что было, по-английски говоря, bread and butter банковского бизнеса — это уже становится commodity business, то есть видом деятельности, где уже качеством никого не удивишь, только ценой. А ценовая конкуренция, как мы хорошо знаем, это всегда наименее прибыльная стадия эволюции какого-либо бизнеса. Клиенты все довольны, но активный рост бизнеса в этой сфере завершается.
Итак, экосистема — это дорогое удовольствие, поэтому позволить его себе могут только крупные игроки. В России это — банки. Например, ВТБ, «Газпромбанк», «Россельхозбанк» — скажем, первая двадцатка банков.
— Значит ли это, что менее крупные банки вообще не имеют шансов составить конкуренцию более крупным — тем, которые могут себе позволить «упаковывать» свои банковские продукты в совершенно далекие от банковской сферы товары и услуги? И, собственно, как в такой ситуации выживать небольшим финансовым организациям?
— В мире существует такая модель, как Challenger bank. Она наиболее характерна для Великобритании и представляет из себя банки, которые по своей лицензии обладают, с одной стороны, некоторыми преимуществами, с другой стороны, некоторыми ограничениями.
Основное ограничение: они могут иметь только один офис. Это значит, что такой банк никогда не сможет создать офисную сеть. И это значит, что, если он хочет расти, он должен развивать свой бизнес дистанционно, не привязываясь к офису.
Но, с другой стороны, у него есть некоторый облегченный режим регулирования для различного рода платежных сервисов и других операций.
По большому счету эти банки «с рождения» становятся цифровыми, электронными.
В той же Великобритании банковский бизнес пошел по очень интересному и, наверное, единственно возможному пути трансформации: крупные банки стали рядом с собой создавать цифровые клоны в виде таких Challenger bank и постепенно переносить туда тот бизнес, который реально может быть цифровизирован.
И здесь самый главный аспект, который я хотел бы отметить: когда говорят о цифровизации, почему-то всегда это очень сильно связывают с финтехом, с IT, с программированием, с компьютерами...
На самом деле цифровизация, или цифровая трансформация — это не что иное как трансформация модели бизнеса. Это не какая-нибудь более высокая степень автоматизации, добавление большего количества компьютеров, переход в облачное пространство или что-то подобное. Это реальное изменение модели бизнеса, которое сопряжено с тем, что фактически значительная доля традиционных работников уходит — их заменяют алгоритмы, программы, роботы.
И вот как следствие мы получаем конкуренцию двух направлений развития: экосистемы (типичный пример — Сбер) и независимые маркетплейсы (типичный пример — Московская биржа, Banki.ru и ряд других). Именно это и будет определять направление развития банковского бизнеса.
— Почему в России генераторами цифровизации — в том числе и в нефинансовых секторах — становятся именно банки, а не технологические компании, как те же Apple, Amazon, Google?
— Если брать Америку, в старой терминологии 1980-1990-х традиционные компании — это Доу Джонс, а какой-нибудь Amazon и Yahoo — это NASDAQ. В конце XX века было достаточно четкое разделение, какие компании на каких биржах торговались. Потом это все перемешалось, но исторически классический бизнес был на NYSE, а высокотехнологичный — бум 2000-2001 года — прежде всего был на NASDAQ. Этот тренд прослеживается в Америке достаточно четко до сих пор: разделение классических компаний и компаний высокотехнологичных. Amazon, Facebook и Yahoo — это компании, которые существуют лет двадцать, а J.P. Morgan и Goldman Sachs — это компании, существующие значительно дольше.
Есть такое английское слово «legacy» — оно чуть-чуть шире, чем просто наследие. Это такой, если хотите, груз лет, груз ваших всех предыдущих действий и шагов. И вот у банков очень серьезное legacy: у них очень много было инвестировано в офисы, в старые компьютерные технологии, в коллектив, в установление прямых связей, в присутствие разного рода в регионах, в компаниях... А таким компаниям, как Amazon и Facebook, все это не надо. Они сразу установили прямую связь с клиентом через Интернет.
— А в России как? И почему здесь технологичные компании, пожалуй, только за исключением Яндекса, пока далеки от развития с помощью создания экосисем?
— Потому что на это нужны деньги. В Америке вы можете получить деньги через различного рода механизмы IPO, через венчурные фонды... В России механизм венчурного инвестирования сильно недоразвит, и поэтому у большого количества компаний, которые теоретически могли быть нашими Yahoo и Amazon, просто нет возможности получить этот первоначальный капитал, чтобы стартовать. Они находят этот капитал возле банков или в банках и, как следствие, оказываются в орбите банка — тому пример Сбер.
Что касается Яндекса, то это отдельная независимая экосистема, которая смогла возникнуть и развиться еще в период 90-х, что создало необходимую капитальную базу для выживания и развития компании в настоящее время..
Можно точно утверждать, что внутри любой серьезной экосистемы должен находиться набор финансовых институтов: банк, брокер, страховая компания, лизинговая компания, пенсионный фонд и так далее. Потому что набор нужных людям сервисов однозначно базируется на сервисах, которые могут дать эти компании. Соответственно, до той поры, пока внутри экосистемы нет таких институтов, такая система тоже в каком-то смысле недоразвита.
— Как пандемия отразилась на таком секторе, как sharing? С введением год назад локдауна и резким падением доходов в целом ряде отраслей оказалось, что философия «жизни в аренду» в один момент может оказаться просто не по карману ее адептам. А собственность на этом фоне — реальный капитал, который в условиях тотального кризиса может стать спасательным кругом... На ваш взгляд, изменила ли пандемия каким-либо образом отношение к шерингу?
— Вопрос шеринга (аренды) или полной собственности — это на самом деле вопрос формы размещения капитала. Если вы держите капитал в какой-то неликвидной форме — у вас избушка под Архангельском с плохим интернетом, — то даже при том, что эта избушка может быть хорошей, вы не можете туда уехать и оттуда вести свою деятельность. Продать ее не так просто, следовательно, у вас неликвидная собственность. Пускай она даже ценная, хорошая и красивая, там прекрасное озеро, лес и все остальное. Другой вариант — у вас деньги лежат в банке или в государственных облигациях Российской Федерации. Вы пошли, продали часть и оплатили аренду той же избушки.
То есть вопрос владения капиталом в форме частной собственности никуда не снимается. Но остается вопрос ликвидности. И в любом кризисе — и это тоже известный факт — выигрывает всегда тот, у кого капитал в наиболее ликвидной форме.
Если в спокойное время держать средства в деньгах или в квази-деньгах — это проигрышная стратегия, то как раз в кризис ровно наоборот: выигрывает всегда тот, кто держит в ликвидной форме.
Что касается шеринга, то и тут надо понимать: шеринг в частной жизни — это одна история, а в производственной сфере — совершенно другая. Это, например, переход на модель «масштабируемого офиса» — так сейчас делают практически все компании. Они перестраивают свои физические ресурсы так, чтобы можно было в случае необходимости нарастить или, наоборот, сократить их.
Если это здание ваше собственное, то что вы там сократите или нарастите? Оно есть и есть — вы либо его используете, либо нет. А вот аренда или шеринг офисов — это вполне развивающийся и ускоряющийся бизнес. Кстати, во время пандемии модель шеринга получила «второе дыхание».
— То есть, в целом пандемия существенно не повлияла на самочувствие такого элемента цифровизации как шеринговая экономика?
— Пандемия подтвердила, что, с одной стороны, это нормальный способ перестраиваться, с другой — sharing economy повышает в бизнесе роль финансового менеджмента. Такая модель дает устойчивый фундамент для бизнеса, если вы очень хорошо умеете управлять своими финансами и имеете всегда под рукой «чемодан с деньгами». Тогда sharing economy — это для вас. Вы можете приехать, распаковать чемодан, достать оттуда необходимое количество денег и решить все свои проблемы.
Но всегда есть выбор, и он за вами.
— Константин Николаевич, в завершение несколько философский вопрос: есть мнение, что «цифра» хоть и удобна, но все же страшно ненадежна и даже несколько ирреальна. И вообще весь цифровой мир — это надстройка над настоящим, в котором — живые люди, еда, теплая постель и общение офлайн. Так что и относится к «цифре» так уж всерьез не стоит. Что скажете?
— Цифровизация в широком смысле этого слова — это дополнение нашей реальности различного рода цифровыми образами. То, что вы видите на гаджете — это то, чего в природе нет, но вы в этом уже живете. Один из крупных банков, например, реализовал вариант виртуального тура по строящемуся объекту недвижимости — вы надеваете шлем и можете ходить по тем квартирам, которые еще не построены.
Уход в виртуальные образы в современном мире значительно глубже, чем он был у предыдущих поколений. И дальше он будет только усугубляться. И вот тут-то на самом деле возникает одна самая большая, с моей точки зрения, проблема: человек все-таки живет и развивается в действии — говоря, двигая руками и ногами, крича, когда поет песню... А вы представьте себе, что у вас фактически все эти органы в виртуальном шлеме отключаются. У вас, по сути, действуют только глаза и уши... И то в некоторых технологиях воздействие идет прямо в мозг. Так вот это, на мой взгляд, является серьезной проблемой «глубокого» перехода в цифровую реальность. Это, конечно, крайний вариант, но мы все движемся туда.
Поэтому, когда вы спрашиваете, что такое цифровизация, я готов ответить: это следующий уровень нашей жизни, которого нам не миновать.
— Спасибо вам за беседу!